Опубликовано 19.01.2022 19:47

Плачу от маржи

В этой статье речь пойдёт о марже от продажи техники, всё ещё предопределяющей экономику многих дилерских организаций. Так что с удовольствием оставлю читателю право расставить ударения в обоих словах заголовка.

Бизнес стремится к прибыли – это книжная аксиома. Для дилеров сельхозтехники на протяжении последних лет уровень маржинальности продаж в лучшем случае стабилен, а чаще постепенно падает (здесь и далее я исхожу из прибыли от продаж, как разницы между продажной и закупочной ценами, зачастую учитывающей логистику доставки сельхозтехники до клиента).

Затраты при этом почти повсеместно растут. Безудержный рост расходов идёт стабильными темпами, прибавляя около 15% в год (2019 – исключение). В такой ситуации экономику дилеров поддерживает разве что позитивный тренд по выручке от продажи сельхозтехники (за 2016-2018 годы она увеличивалась примерно на 35% в среднем за год), а сильных дилеров – ещё и более существенная доля запасных частей в продажах.

В целом мы проходим классический путь, ведущий рынок к равновесному уровню маржи от продаж сельхозтехники в районе 5-6%. Такой уровень маржи обеспечивает дилерам на западных рынках возможность оплачивать труд своих продавцов, обслуживать (низкий по стоимости) привлеченный капитал и/или кредитные программы производителя сельхозтехники, обучать своих продавцов и иметь небольшой остаток, который оставляет положительный след в итоговой цифре прибыли компании.

Именно снижение маржинальности продаж нового оборудования (в дополнение к рискам цикличности объёмов рынка) вызвало в свое время за рубежом внимание к показателю абсорбции затрат или «поглощения затрат маржей от послепродажного обслуживания». Тут всё логично: нет большой прибыли от продажи техники или уверенности в её получении, значит, бизнес должно кормить что-то ещё. Считается, что дилер защищён от потрясений, если валовая прибыль от продаж запасных частей и сервиса покрывает не менее 70-80% затрат компании. Иными словами, при неблагоприятных условиях дилер может провести разумную оптимизацию затрат и пережить вызовы времени даже имея минимальные объёмы продаж сельхозтехники. Абсорбция на уровне 80-100% требует большого парка техники, состоящей на обслуживании у дилера, определённой старости этого парка, а также активной позиции дилера в работе с клиентами по ранее поставленному оборудованию. В России для подавляющего числа игроков рынка указанный уровень абсорбции затрат «постпродажкой» – далёкая перспектива. Дилеры всё ещё, в основном, живут с наценки на технику (иногда в комбинации с бонусами от вендора). При этом маржинальность продаж техники зачастую уже находится в коридоре 6-9%. Поэтому маржинальность продаж техники – повод для анализа ситуации.

Как бы странно ни прозвучало, но очевидный факт, что снижение уровня маржинальности продаж на 1% относительно указанных 6-9% требует роста выручки на 11-16% для компенсации потерь (тут чистая арифметика: зарабатывали 10% из 100. Зарабатывая 8%, надо продать 125, чтобы остаться при своих) часто не осознаётся должным образом. Дать клиенту дополнительные 2% скидки – дело не хитрое, однако «нерезиновость» рынка не позволит получить компенсационный эффект за счёт увеличения продаж.

Результат такого подхода к бизнесу плачевный. Стоит рынку «постоять» года два по объёмам продаж, и накатывающая волна постоянно растущих затрат обратит экономику дилера в нулевое или отрицательное итоговое состояние. А «постоять» рынок может, даже демонстрируя рост физических объёмов поставок. Например, в последнее время активно растёт ниша малых тракторов западных брендов, но при этом вымывается направление впятеро более дорогих тракторов мощностью 350-400 л.с. (такие тракторы производят теперь и российские заводы, а продажи поддерживают государственные программы). Для дилеров РСМ и ПТЗ достаточно будет просто сменить схему с 1432 на РАЛ, как уже происходит, и выручка и валовая прибыль почти наверняка пойдут вниз из-за изменения схемы товаропотока.

Можно сказать, что текущий уровень, допустим, в 9% представляется не таким уж и плохим, учитывая растущую конкуренцию, дороговизну продаваемых машин и т.д. Однако на это лучше посмотреть более широко, то есть не в бухгалтерском, а в управленческом плане.

Например, почти каждый дилер привлекает внешнее финансирование (и/или платит комиссии за финансирование вендора), которое, в основном, направляется на операционные нужды заказа и поддержание стоков оборудования. Нередко эти расходы забирают от 15% маржи от продажи техники и выше. Постепенно становится правилом и софинансирование дилерами лизинговых программ, чтобы обеспечить клиенту пониженный уровень удорожания. Иногда это обязательная часть программы вендора. У активных дилеров на вышеуказанные затраты может уходить от 10 до 20% маржи, что в итоге превращает верхний уровень взятых для примера 9% уже в цифру близкую к 6-6,5%.

Если же рассмотреть вопрос ещё шире, в логике западных дилеров, то окажется, что доля, формирующая доходы продавца, составляет до 10% от маржи, а с налогами и все 14-15%. А ведь есть ещё маркетинг, состоящий не столько из кепок по сто рублей, сколько из перемещения техники в пространстве и иных дорогостоящих статей расходов. Существуют разного рода демонстрации и тестовые эксплуатации, в результате которых техника начинает требовать ремонта и восстановления, постепенно теряет свою стоимость и в итоге продаётся в убыток. Всё это приводит 9% маржи в область 3-4%. Но если начинать расклад с отметки 6%, тогда калькуляция будет выглядеть более отрезвляюще.

Как же обеспечить маржинальность и сохранить её уровень, как минимум, от падения, раз это критически важно?

Первый (и наиболее трудный) путь – быть клиентоориентированным, работать над улучшением качества и оперативности постпродажного обслуживания, плотнее опекать клиента в его работе с оборудованием, повышая эффективность эксплуатации машин, предлагать комплексные решения, в том числе, и по линии сопровождающего сервиса. Это игра в долгую, требующая затрат, профессионализма и, самое главное, гибкости и креативности в работе, чем не многие могут похвастаться.

Но есть и более простой формальный путь, который позволяет поставить себе зачётную галочку в этой борьбе – это мотивация продавцов на увеличение маржи. Уверен, что на рынке хватает компаний, которые ставят процент от маржи основой мотивационных схем. Внешне всё выглядит вполне логично: хочешь больше зарабатывать – продавай дороже. Логика в данной ситуации полностью на стороне управляющей силы. Однако здесь включается целый ряд скрытых факторов.

Прежде всего, это погоня продавца за более высокой ценой. Неуступчивость приводит в зону риска и грозит срывом сделки. Поэтому, выбирая между «получить хоть какой-то бонус» и «не заработать ничего», продавец склонен рационально выбрать первое, даже если желаемый уровень маржи и бонуса сильно ниже. А стало быть, при первых же признаках, грозящих срывом сделки, маржа отправляется в топку в угоду получения любого бонуса. Дипломатическое образование, позволяющее плести многомерные кружева изящной торговли, не часто оказывается в активе людей продающих, да и его наличие не всегда является подспорьем, поскольку клиент, как правило, не ставит целью красоту процесса торговли, а предпочитает добиться 3%-й скидки от заявленной цены. Активно не торгующиеся клиенты часто содержат в себе риски неплатежей при рассрочках.

Ещё один подводный камень, что продавцы не стремятся именно максимизировать доход. В нашей стране вообще мало кто стремится к максимизации усилий и получению эффекта от этих действий. Причина в том, что это просто не работает. Бонус часто рассматривается не как стимул, который надо взять в как можно большем объёме, а как естественно предполагающийся компенсационный механизм, работающий вне зависимости от достижения результата, а просто за прикладываемые усилия. Кроме того, российская бизнес-практика обычно не предполагает разговоров с сотрудниками шире вопросов постановки текущих задач или выяснения отношений по каким-либо негативным поводам. А раз нет объяснений, разъяснений, подведения итогов, шкал оценки и иных инструментов правильного HR и в принципе менеджмента, то и оценку собственных действий, успехов и сравнения с коллегами сотрудник делает сам. А, как известно, подобные оценки имеют склонность уходить в плоскость переоценки себя или отнесённости не к ожиданиям или бенч-уровням, а с чем-то простым и окружающим: «не хуже других», «получше, чем уволенные». В какой-то момент цепочка «стараюсь-платят-хватает» напрочь выводит из строя систему мотивации. «В меру постарался – вполне достаточно получил» – очень типичная история. В этом нет ни внутреннего вызова, ни инстинкта охотника, положенного всем продавцам, ни жертвенности во имя компании. Это среднестатистическое потребительство в его не обидном значении. Да, другими должны быть в массе своей продавцы, да иных почти нет.

Также подливает масла в огонь и уверенность сторон в трудовых отношениях и в друг друге. На границе вопроса «а действительно ли надо заплатить продавцу столько, сколько получилось по расчёту бонуса» (ну, бывает, повезло продать в одни руки 10 больших тракторов, да ещё если топ-менеджмент или владелец лично помогали в сделке) находится и тема лояльности, то есть соотнесенности себя с интересами бизнеса, сотрудника. «Меня норовят обмануть, так почему я должен о них или о марже думать» – вполне распространённый вопрос во многих компаниях. Иными словами, как только какие-то ответы по системе мотивации перестают быть чёткими, отклоняются от написанного или обещанного, не соответствуют заявленным срокам, содержат внезапно открывшиеся новые отлагательные условия, продавец начинает подозревать в себе «как всегда обманутого», а потому необязанного заботиться об увеличении маржи.

К слову, в самой формуле бонуса содержится произведение цифры, взятой в процентном значении, и маржи. С цифрой всё понятно, а вот что такое маржа, в двух словах не расскажешь.

Даже если пойти по простому пути и маржей считать разницу между ценами закупки и продажи (не берём для простоты иные компоненты, которые также были изложены и которые, при желании, можно включить в расчёт), возникнет как минимум два вопроса. Первый: что, если дилерская компания приняла на баланс единицу техники по курсу 60 руб./доллар в рамках кредитной программы поставщика с отсрочкой платежа, а заплатила за неё спустя три месяца по курсу 68 руб./доллар. Дилерская компания всё ещё что-то заработала с чего можно поделиться с продавцом? Возможно. Но при условии, что клиент также имел валютную цену и также платил по высокому курсу. А что если клиент имеет годовую рассрочку и горизонт расчётов с ним уходит дальше момента платежа вендору? Как производить расчёты в этом случае? Считать не от разницы цен, а от потоков клиент-дилер и дилер-вендор? Но тогда не очень корректно говорить о марже. И, кстати, как на всё это может влиять продавец? Снова не понятно. Или вот ещё один вопрос: какая-то единица техники была куплена по раннему заказу и с максимальной скидкой, а какая-то – по ходу сезона на худших условиях. Можно ли утверждать, что продажа первой модели и, соответственно, более высокая маржа – заслуга продавца? Или это руководитель отдела закупок/поставок является единственно решающим звеном, определяющим, сколько получит продавец, выбирая какую именно единицу надо отгрузить по текущему контракту? Но тогда получается, что надо бороться не за маржу и не за клиента, а за хорошие отношения с нужным человеком внутри компании.

И, пожалуй, последнее и в значительной мере философское: если рынок имеет ограниченное число клиентов, а каждая из поставленных дорогостоящих машин имеет выраженную ценность для клиента с позиции получения результата, насколько оправдана система премирования от продажи каждой машины? Направлено ли это на достижение устойчивых долгосрочных партнерских отношений с покупателями? Скорее нет. Ведь куда более целесообразно выстаивать систему повторяющихся продаж с более полной опекой и удержанием клиента.

Ведет ли эта система к тому эффекту, что первично заложен в её логику? Вряд ли. Это тот случай, когда очевидные вещи не работают в полной мере или дают эффект, далекий от желаемого.

А сам вопрос обеспечения маржинальности продаж в условиях, когда затраты безудержно растут, а рынок имеет ограничения по объёмам, становится по-настоящему занимательным. Плачу от маржи