Дом, который построил дилер

Для жителей крупных городов давно стало обыденностью посещение комфортных просторных дилерских центров при выборе и обслуживании автомобиля. Для посетителя это и место ожидания, и зона отдыха, и детская игровая комната, и рабочее пространство с wi-fi, и банк, и страховая компания, и магазин, а иногда и ресторан.

Для производителя представляемого бренда подобные центры – это демонстрация уровня и качества сервиса по отношению клиенту, а для дилера это вопрос статуса на рынке, элемент эффективно выстроенного процесса контакта с посетителем, а также (практически всегда) обязательство перед брендом.

Безусловно, мы все любим комфорт. Но если с автомобильным бизнесом все понятно (многие из нас частые гости комфортного пространства во время процесса обслуживания своего автомобиля), то насколько такой подход в обслуживании клиента привычен для дилера сельхозтехники? Как часто дилерские центры принимают посетителей, ожидающих окончания технического обслуживания трактора или лиц, принимающих решения, готовых из пространства шоу-рума пройти немедленно в кассу для оплаты комбайна и оформления страховки?

На рынках Европы и Америки дилерский центр – это действительно точка непосредственного контакта дилера и конечного покупателя. Дилерские базы, как правило, находятся от своих клиентов на удалении 20-50 км, поэтому посещение дилеров фермерами – обыденное явление. Заехать за подшипником или ремнем, заодно заправиться или приобрести новую бензопилу и бейсболку, а потом присесть поболтать 10-15 минут про «все на свете» за чашкой кофе – все это норма жизни и рутина общения дилера и клиента.

Но отнюдь не в России. Большую часть года свежеотстроенные помещения, скорее, напоминают музеи непопулярной направленности. Основные редкие гости таких центров – это водители или экспедиторы, иногда инженеры хозяйств, заезжающие забрать запасные части со склада и опасливо оглядывающие окружающую их пустующую красоту, отдающую эхом. Здесь нет гвалта параллельно ведущихся переговоров, очередей людей в кассу с комплектом спецодежды или галогеновым фонарем, сотрудников дилерского центра, размеренно передвигающихся по залу в ожидании очередного посетителя. (Автор и сам неоднократно проходил насквозь подобные дилерские центры, включая склады и сервисные зоны, не встречая ни интереса, ни сопротивления попадающихся навстречу, а иногда и сотрудников в принципе.)

Так откуда взялась идея следовать за автомобильным бизнесом, опережающим в части работы с клиентом рынок сельхозтехники на 10-15 лет?

На развитых рынках это возникло несколько десятилетий назад. И драйвером процесса были производители техники. Конечно, красивый дилерский центр – это конкурентное преимущество. Это статус и демонстрация величия бренда. Но кроме очевидной логики создать комфорт клиенту, готовому на месте не только купить пару фильтров, но и обсудить инвестиционные планы на будущее, были и другие причины для подобных требований производителя по отношению к дилеру.

Во-первых, успешные дилеры вполне хорошо и устойчиво зарабатывали на протяжении последних лет и были обласканы разными поддерживающими инструментами продаж (например, схемами финансирования дилера и конечного клиента, которые обеспечивал вендор), поэтому представлялось закономерным ожидать от партнера инвестиций в будущий успех через эстетику и функциональность мест контакта с клиентом.

Во-вторых, осуществляя крупные инвестиции в недвижимость ограниченной специализированной функциональности, дилер еще больше привязывался к вендору, в том числе из-за трудностей быстрого выхода из бизнеса в тяжелые времена, которые циклически случаются.

В-третьих, это было хорошим инструментом давления на успешного дилера в части риска потерять франшизу (права представлять бренд).

В-четвертых, это вполне успешно решало вопрос наследования бизнеса, когда престарелый собственник, передавая права на управление дилерским центром молодому поколению, мог оставаться владельцем прав на недвижимость, обеспечивая себе постоянный доход.

В-пятых, наличие дилерского центра защищало производителя от распыления внимания дилера, который мог начать искать пути диверсификации бизнеса в смежных и иных отраслях, достигнув избыточности ресурсов для текущего дилерского бизнеса, что привело бы к снижению внимания к дилерству и (почему бы нет?) нахождению более простых и инвестиционно привлекательных ниш для приложения предпринимательских усилий.

Собственно, этот, довольно успешный многолетний опыт и был без каких-либо купюр перенесен на российский рынок. Причем, без оглядки на его специфику и те предпосылки, которые предопределили развитие дилерских центров на исторических рынках. Политика необходимости инвестирования в дилерские центры с небольшими оговорками массово нашла себя в требованиях производителей к дилерам, желающим оставаться в бизнесе. Конечно, на тот момент представлялось логичным перевезти дилера из череды боксов в гаражном кооперативе или бывшего, но все еще неотапливаемого склада, в нечто более подобающее представителю западного партнера-гиганта. Но, при цене вопроса до $10 млн за объект темы физической возможности и экономической целесообразности остались за бортом. Производители требовали, а дилеры были вынуждены инвестировать, не всегда отдавая себе отчет в собственных силах в финансовом плане и последствиях подобных решений, но с четкой убежденностью в гарантированной обреченности на успех подобного бизнеса (как только клиенты начнут массово посещать сооружаемый объект).

При этом построенное обязательно должно было быть масштабным, современным и способным обеспечить перспективы развития на ближайшие 10 лет безотносительно темпов рынка. И сделать это надо было немедленно, не дожидаясь фазы избыточности капитала и свободного денежного потока у дилера, снижения ставки ЦБ РФ до разумных 2-4% и, желательно, в каждом крупном городе региона, до того момента пока первая волна собственников бизнеса приобретет благородную седину и задумается о выходе на покой. Что же произошло в итоге?

На начало 2019 года 40 % собственного капитала четырех сетей западных брендов (на пике по годам до 50 %, а по сети John Deere и того выше) инвестировано во внеоборотные активы, в основном в дилерские центры. За последние 5 лет балансовая стоимость недвижимости у дилеров выросла практически вдвое. Собственный оборотный капитал на фоне роста операций, размера складов и схем реализации с рассрочками находится на критических значениях и часто имеет отрицательный тренд. Причем, если у сети John Deere это, скорее, затухающее явление после прошедших пиков, то другие сети, часто не с лучшими финансовыми показателями, находятся на инвестиционном подъеме, что идет в противоход с логикой экономики дилеров.

При общем дефиците собственного капитала у дилеров, необходимого для поддержания операций и развития бизнеса, на фоне продолжающегося инвестирования (темпы которого пока не падают) и снижения рентабельности бизнеса в последние 5 лет, подобное поведение чревато серьезными вызовами. На рынке есть дилеры, в том числе довольно заметные, которые инвестировали в строительство суммы, превышающие или близкие к уровням собственного капитала, что ставит их бизнес в полную зависимость от капитала привлеченного, делая критически зависимыми от текущей генерации денежного потока и постоянной угрозы кассовых разрывов. С финансовой точки зрения это очень хрупкие организации. При этом темпы генерации прибыли/собственного капитала могут оставлять желать лучшего, что рисует на горизонте долгие годы для восстановления разумного баланса из текущего состояния.

Безусловно, представляется простой задачей советовать дилерам проявлять благоразумность в инвестировании и внимательно относиться к своему финансовому состоянию, для чего им следует обладать достаточным уровнем финансовых компетенций, что, к сожалению, не часто встречается. Но куда более правильным было бы обратить внимание производителей на возможности сетей реализовывать требования западных штаб-квартир в этой части. Гонка за монументальностью уже набрала ход и успешно находит себя и в политике отечественных заводов, копирующих спешно скопированное, чьи дилеры по темпам не сильно отстают от западных конкурентов.

Продолжение же тренда грозит отрасли проблемами с оборотным капиталом. Как минимум, это приведет к стагнации рынка по марже, которую мы сейчас наблюдаем. Для выхода из сложившейся ситуации нужна более позитивная конъюнктура и большая уверенность в завтрашнем дне. Кроме того, с развитием систем удаленного мониторинга и диагностики, учета российских расстояний, а также переходом основного контента и торговли в интернет сама идея притягивающего взгляд бастиона бренда активно девальвируется.