Дилеры сельхозтехники: подводные камни управления бизнесом

История дилеров сельскохозяйственной техники, не считая периода советской системы поставок оборудования, насчитывает около 20-25 лет. За это сравнительно небольшое время система прошла все классические этапы развития, начиная от стихийного рынка и первично сложившейся структуры и заканчивая последующей трансформацией под воздействием факторов развития самого рынка и внешних воздействий вроде санкционного режима для российского АПК и мер поддержки импортозамещения.

Но не только молодость компаний является особенностью индустрии. Большинство из них возникло из предпринимательского импульса их основателей, которые с момента основания и до настоящего дня, зачастую, активно вовлечены в работу компаний. Иными словами, многие проекты не подразумевали инвестиционной логики своего зарождения и реализации, то есть инвестирования средств профессиональными инвесторами с целью последующей продажи, консолидации с выходом в плоскость публичного бизнеса (например, через IPO или превращения в некие холдинговые структуры). Скорее, это было чистое предпринимательство с целью реализации бизнес-стратегий с опорой на свои связи на рынке, то есть обеспечение своей занятости и получение текущего дохода как альтернативы найму.

Этот путь и сейчас прельщает многих наемных менеджеров разного уровня, переросших свои позиции или уровень развития текущего работодателя, а также ищущих самореализации, как когда-то владельцы их нынешних компаний. Все это придает своеобразный окрас индустрии, начиная с тотальной нехватки капитала (из-за его практического отсутствия на старте) даже при успешности первого этапа развития бизнеса, обеспеченного энергией, опытом, именем и связями владельцев и заканчивая тем, какая корпоративная культура царит в компаниях, какое качественное развитие получают сотрудники, как востребованы на рынке профильные управленцы дилерских компаний, как реализована финансовая, кадровая и иные функции бизнеса и многие другие моменты.

Надо признать, что и на развитых западных рынках ситуация развивалась в свое время в подобном ключе: на первоначальных этапах доминировал семейный бизнес, в том числе, выросший в компании с оборотами в сотни миллионов долларов. И даже сегодня процесс управляемой консолидации на рынках Европы и Северной Америки часто развивается в рамках семейных непубличных компаний, которые являются более комфортными партнерами для компаний-производителей в силу наличия многолетних личных связей, лояльности и линейного управления единоличным владельцем, нежели сложно устроенные корпорации с несколькими эшелонами уровней принятия решений. Тем не менее, на тех рынках публичные корпорации играют заметную роль и привлекают вендоров доступом к капиталу, высоким уровнем организационного качества и выстроенными процессами.

Так какие же особенности в России у предпринимательского, а не инвестиционного подхода к развитию дилерских организаций?

Прежне всего, это характер управления системой. Чаще всего такие компании принципиально замкнуты исключительно на решения вовлеченного в бизнес собственника или немногочисленных собственников. Иными словами, мы имеем высокий уровень централизации власти. Являясь личностями энергичными и сильными, собственники находятся на вершине пирамиды принятия практически всех решений, определяют стратегию, тактику и все ключевые события, формируют компанию и корпоративную культуру строго под себя, сами в немалой степени определяют успешность бизнеса, что может быть и неплохо, как минимум, на первых этапах существования дилерства.

Однако у этого есть и оборотная сторона, которая раскрывается тем больше, чем крупнее бизнес. Со временем собственнику становится трудно единолично держать все под контролем. От подхода опираться преимущественно на свои силы страдает делегирование и инициатива в коллективе. Постепенно могут становиться очевидными проблемные зоны в целом ряде управленческих компетенций, требующихся растущему или большому бизнесу, когда старт-аповских навыков начинает не хватать. Как правило, в таких компаниях происходит следующее: собственники невольно начинают утрачивать тотальный контроль, ревностно относиться к принимаемым иными людьми решениям, искать ответы в формализации, оставляя себе право не подчиняться ими же придуманным правилам в силу своей исключительности в системе. Что еще больше разбалансирует систему.

Иными словами, где-то просто перестает хватать профильных функциональных знаний или же ранее использовавшиеся алгоритмы, приводившие до этого к успеху, дают сбои, что закономерно на динамично развивающемся рынке и при усложнении взаимодействия и в целом системы дилерства. Или преимущественно операционный характер управления и решений, который был уместен, пока компания была небольшой, уже не дает того эффекта. А ведь так хочется оставить все привычно, как раньше, в то время как компания требует уже иного взгляда на вещи и перехода в иное качественное состояние. Принять свой управленческий потолок, необходимость поделиться властью, согласиться с необходимостью отказаться от сложившегося в пользу нового – тяжелое решение, отказ от которого становится препятствием для адаптивности и развития.

Как результат, в компаниях не формируются полноценные управленческие команды с коллегиальностью или делегированностью решений, теряется оперативность, идет упорная эксплуатация старых, когда-то эффективных, алгоритмов. Собственник, привычно действуя по собственной воле, девальвирует зарождающиеся правила, одновременно с этим требуя от остальных сотрудников подчинения им. В итоге, управленцы, утомляясь от неочевидности и дефицита внимания к своим инициативам, склонны покинуть компанию в надежде найти поле для самореализации (надо признать, часто безуспешно в виду гегемонии рассматриваемой модели), и бизнес оказывается перед лицом угрозы стагнации и падения.

Сюда же можно отнести и проблему неразвитости таких важных, после определенного этапа развития бизнеса, функций, как управление финансами и кадрами. Сегодня не редки ситуации, когда в компаниях нет HR-директора или его функция ограничивается лишь подбором сотрудников, а такие важные задачи как адаптация, развитие, оценка персонала, вопросы корпоративной культуры находятся за периметром внимания. Равно как и функции финансового директора, которые, если голос финансиста не имеет достаточной силы при принятии единоличного решения, при существенных оборотах, остаются узкими казначейскими без должного внимания к качеству и достаточности капитала и эффективности его использования.

Еще одним следствием предпринимательской идеологии является отсутствие на рынке сделок слияния и поглощения (хотя это и не единственное объяснение). Для существования этого рынка требуется иное мировоззрение – инвестиционное. То есть когда владелец способен взглянуть на бизнес не только с позиции «единственное, что я умею делать» или «единственное, что у меня есть». Когда надо поступиться свободой и контролем, потому что пришло время ради синергетического эффекта или выхода на иной уровень, а может и просто выживания. В результате чего компании, отказываясь от альтернативных путей развития, идут по проторенной дороге, невзирая на то, что она ведет к явному концу через демпинг, радикальное снижение затрат и т.д. И потому компании скорее умирают, чем трансформируются в новое качественное состояние, сохраняя или компилируя свои с таким трудом накопленные экспертизы. Равно как и отсутствие внимания собственников-предпринимателей к прозрачности и чистоте, качеству процессов и автоматизации бизнеса закрывает дорогу к публичности компании даже для ее спасения.

И наконец вопрос, который еще только начинает появляться на повестке дня в России для подобных компаний – это вопрос наследования бизнеса. Российские вендоры не берут во внимание западные вызовы и практики и пока не уделяют этому должного внимания, концентрируясь на операционном аспекте бизнеса. Но уже через 5-10 лет надо будет дать ответ: кто возьмет на себя управление от стареющего и уже зачастую костного по мировоззрению собственника, не способного обеспечивать адаптивность компании в условиях, когда с каждым годом рынок начинает диктовать все более жесткие требования к дилеру?

Западные рынки уже сталкиваются с необходимостью пересмотра роли дилера в процессе движения техники к клиенту. Стремительно растет актуальность автоматизации, встают вопросы использования искусственного интеллекта, который уже пришел в банковский сектор и розничную торговлю, довлеет аспект интернетизации торговли, удаленности сервиса, автономности оборудования. Пока это все кажется чем-то далеким. Однако это вопросы требующие внимания уже сейчас и лежат они далеко не в плоскости операционного характера бизнеса. Кто будут те новые управленцы, способные трансформировать нынешнего дилера в описанных выше условиях в новое состояние? Новые реалии требуют не только иной идеологии и модели управления, но также иного темпа развития бизнеса.

Потому в дополнение к экономическому аспекту работы дилерских компаний мы имеем интересный набор не экономических, а мировоззренческих вводных, которые должны получить ответ в долгосрочной перспективе.