Расправляя крылья

Журналисты порой задают очень интересные вопросы, которые побуждают подумать и поделиться соображениями. Из последнего отмечу пару вопросов: на фоне общего пессимизма есть ли, спрашивают меня, какие-то позитивные перемены на рынке или примеры работы, которые заслуживают внимания и подражания и, второе - почему мы не видим массового привлечения или переходов дилеров бывших западных брендов к работе с брендами российскими или белорусскими. Вопроса два и отвечу на них раздельно, хотя они в определенной мере оказываются и взаимосвязаны.

Начну с позитивных примеров на рынке. Расскажу про работу бренда ПЕГАС-АГРО, с которым уже несколько лет сотрудничаю, как консультант. Поделюсь с их разрешения, поскольку обычно не выношу на публику происходящее в работе, считая, что каждый заказчик имеет право «на тишину», исходя из предельной информационной открытости в работе по данным, внутренним дискуссиям и так далее. Конфиденциальность – это очень важно.

Первое, что надо отметить – это наличие у менеджмента компании очень чёткого представления о пути развития бренда, ценностях, приоритетах и принципах работы. Этот базис очень здоровой корпоративной культуры создает редкую для нашего рынка целостность восприятия бренда. Возможно, это и не расклеено на каждом столбе, не формализовано в плакатах и не зашито в ежедневные корпоративные гимны и выносы знамени, как оно бывает у некоторых западных брендов, но оно существует в каждодневной работе, коммуникации и управленческих решениях, при том, что сам бренд, по меркам рынка, очень молодой, и это понимание всегда требует времени, последовательности и проверки историей.

Бренд постоянно инвестирует в развитие: производственное, продуктовое, процессное и так далее. Без громких публичных заявлений и уж тем более без откатов от них, как это часто водится у нас. Просто методично движется вперед. Да, обстоятельства бывает заставляют чуть притормаживаться, одни только компонентные проблемы у производства чего стоят, но это не сбивает с пути. Планы четко существуют и постепенно разворачиваются, за словами стоят дела, при пробуксовках паузы потом добираются ускоренными темпами. Как и у всех, бывают ошибки и тупиковые ветки движения, но о них не молчат, проблемы признаются, обсуждаются, даётся и принимается обратная связь, без формализма и чинопочитания, без снобизма и веры в начальственную непогрешимость. Прямо скажу, довольно редкий случай. Это позволяет мне самым откровенным образом вести диалог и иметь уверенность быть точно услышанным, не искать какие-то заискивающие формулировки и скатываться в намеки из эзоповых подходов.

Чем часто грешат российские и белорусские производители – это доминирование производственной логики. Наверное, это наследие из СССР  - производственник всегда представлялся кем-то особенным. Есть разного рода торгаши, барыги, коммерсы, какие-то маркетологи, логисты, закупщики, а есть производственники с большой буквы, крепкие хозяйственники – на них всё и держится. Нет смысла отрицать сложность и важность их труда, но без сбыта, сбытовой сети, дилеров и партнеров, маркетинга, работы с клиентом, сам по себе продукт и его создание, конечно, важны, но не первичны. Продукт должен иметь клиента, клиента довольного и готового оставаться с брендом. Кроме того, сама машина должна работать, давать покупателю ожидаемый эффект. На эту задачу, кроме самого бренда, в немалой степени работает и дилерская сеть.

С сетью бренда вот уже несколько лет ведется методичная работа. Состоит она из нескольких частей.

Во-первых, проводится аудит внутренних процессов, подходов и коммерческой политики. В логике, что дилеру должно быть комфортно. Мероприятие это не разовое, а многолетний процесс. Политика часто имеет итерационный ход в год и более для стабильности рамочных условий. К чему-то новому иногда надо предварительно готовиться самому производителю, что-то надо осторожно попробовать, где-то есть эхо истории и более ранних подходов, там важно сохранить бесшовный переход, но само целевое состояние сформировано и есть движение к нему. Назовем это стратегией в работе с сетью. Принципиально, что есть интерес к практикам крупнейших компаний, поиск ответов, возможностей их интеграции в текущее. Мы как-то любим цепляться за старое и боимся нового, рисков не хотим, менять себя. К счастью, с Пегасом не тот случай.

Во-вторых, уже ряд лет проводится сравнительный анализ финансового состояния сети с сетями иных брендов. Оцениваются риски в целом и частные, потенциал, достаточность ресурса, эффективность, их динамика, отнесенность к целевому состоянию. Это позволяет иметь четкое понимание своего места на рынке, принимать управленческие решения, ротировать участников, повышая качество сети, формировать профиль желаемого дилера и прочее. Все серьезные компании занимаются подобной работой в рамках менеджмента сбыта. Знать своего партнера – очень важно. Мы привыкли к доминированию личного в партнерстве, но бизнес есть бизнес. Без цифр и только на эмоциях далеко не уедешь.

В-третьих, сеть учат. Уже не один год и по разным направлениям. Работа эта тоже не из быстрых. Сам прекрасно помню ломку от обилия всего нового, что от нас ждали западные компании. Один только Джон Дир чего стоит. Казалось, уже конца не будет тренингам и требованиям, поездкам зарубеж по лучшим дилерам за опытом, аргументы заканчивались, почему не охота или не надо делать, прямо через колено ломали ментальность и нашу уверенность в собственной, мало чем обоснованной правоте. Долго не понимали, имитировали, говорили, что это «у них и не про нас».  Вообще заблуждение, что все люди как люди, а мы особенные и не такие – одно из самых опасных. И только потом, уже обернувшись и потеряв, начинаешь это особенно пронзительно ценить. Раз есть продуктовое развитие, усложнение машин, то сеть должна быть готова принять этот вызов. Для этого надо и самим учиться и учить, где-то технически, а где-то заметно шире-  идти в процессы, планирование, людей и так далее.

В-четвертых, а может и начать надо было с этого, составлена инвестиционная модель сотрудничества для вендора и дилера, где четко считается кто, что и сколько кому обеспечивает, чтобы сотрудничество оценивалось адекватно, на цифрах. Я прекрасно помню свои многолетние попытки объясниться на ранних этапах с ключевыми поставщиками, что дилерские центры строятся из прибыли от бренда (дилеры в России редко приносят миллиарда капитала в проект, чтобы сначала построить, а потом зарабатывать). В случае с Пегас-агро сама постановка вопроса даже замечаний не вызвала. Это надо знать и понимать сторонам - и точка. Для этого вносятся коррективы в коммерческую политику, идёт поиск баланса интересов в части распределения прибыли в системе сбыта. Даже сравнили чистый (изолированный) бизнес бренда с неким средним по рынку, выяснили - хорошо выглядит чистый случай, лучше среднего. Теперь это можно утверждать, а не думать или предполагать. По каждому дилеру считается его потенциальная валовая прибыль от бренда. Разговоры легко становятся предметными, бизнесовыми. Забавно, опять же из западного, «счастливый билет» работы с брендом он как бы естественным образом предполагался вендором, как аксиома, бездоказательно, а мне этого не хватало. Просто люди на западе это уже давно обосновали, прожили, подтвердили и переподтвердили, а потом забыли само доказательство, оставив только итог. Но это всегда полезно – сделать это предметным. Кто еще, интересно, может похвастаться в России подобной оценкой взаимодействия?

В-пятых, бренд собирает данные по сети, пишет стандарты. Имея свой сервис и продажи запчастей в родном регионе, завод может чётко понимать метрики от парка, охвата, ритмичности и так далее. Можно ставить планы на сеть и её участников от расчётных или своих реальных цифр, а не огульно, что критически важно.

В-шестых, после составления некой карты конкурентных преимуществ (не продуктовой, а в рамках работы с сетью) можно очень внятно артикулировать все аспекты совместной работы и вклад бренда в успех сети и ее ресурсное обеспечение, понимать, что дает бренд по сравнению с конкурентами для дилера. Совсем не секрет, что экономику дилеров по множеству аспектов тянет и сам бренд. Техника на ответственном хранении вместо покупки, отсрочки и кредитные лимиты, обеспечение демонстрационного парка и много чего еще. В ходе мозгового штурма с дилерами нашли более пятидесяти аспектов поддержки и соучастия вендора в работе дилера. Каждый из пунктов может и воспринимается как естественное или привычное, но только по совокупности становится понятно насколько это много и важно для работы дилера.

В итоге дилер понимает, что он, с одной стороны, находится под опекой поставщика, имеет свою роль и ценность, с другой – под контролем, и имеет встречное ожидание от своей работы.

Надо отметить и продуктовое развитие компании. Новинки не только появились, но и грядут. Думаю, рынку понравится, хотя и не могу об этом говорить по понятным причинам. Сеть должна жить предвосхищением лучшего и большего. Иметь мотивы отрабатывать свою роль на перспективу.

Ну и, конечно, самое важное – это способность искренне любить своего клиента. Не отмахиваться от него и его проблем. Для этого работает техническая поддержка, менеджмент открыт к диалогу и не прячется в кабинетах за секретарями и помощниками, ищет обратной связи, реагирует на запросы. Клиентоцентричный бизнес – это то, чего так не хватает в нашей практике. Мы боремся с внешними условиями, самими собой, не всегда помня о клиенте. Пегас – компания, где совещания могут начинаться той самой фразой «что ещё мы можем сделать для нашего клиента».

Думаю, что правильно поделиться этим хорошим примером в условиях общего уныния. Можно оказывается работать, работать с душой и огоньком, и при этом строго, как менеджеры. Конечно, многое еще впереди, возраст бренда совсем юный, можно сказать, но не по годам взрослый в понимании происходящего. У по-хорошему беспокойной натуры по-другому и быть не может. Подобные примеры дают надежду нашему рынку. Это то, что сформирует планку именно отечественного бизнеса через непродолжительное время. Времена непростые, но и откладывать на потом своё качественное развитие непростительно. Это как раз в Пегас-агро прекрасно понимают, и я рад быть частью этого процесса.