Взболтать, но не смешивать

На рынке сельскохозяйственной техники уже несколько лет наблюдается парадоксальная картина. С одной стороны — дилерские компании, много лет работавшие с западными брендами: обученный персонал, развитая инфраструктура, собственный капитал и, что немаловажно, освободившиеся ниши после ухода части вендоров. С другой — российские и белорусские заводы, для которых развитые сбыт и сервис являются вопросом успеха. Казалось бы, стороны созданы друг для друга, однако реальных примеров включения дилеров «бывшего западного крыла» в сети отечественных производителей очень мало. Разговоров на эту тему ведётся много, но практического результата они почти не приносят.

Этот материал продолжает публикацию о трансформации бизнеса на примере компании «ПЕГАС-АГРО», где разбирался, в том числе, позитивный опыт выстраивания работы с партнёрами.

Сразу оговоримся: речь пойдёт о собирательных образах — условного «западного» дилера и условного «отечественного» производителя, под которым будем понимать и наших белорусских коллег. Крупных заводов у нас немного, и их поведение может заметно отличаться от практики менее крупных коллег, однако общие черты, как ни старайся их избегать, всё равно проступают. Все приведённые наблюдения основаны на разговорах с участниками рынка; автор постарался ничего не додумывать и сознательно уходит от ярких персональных оценок: тема непростая и многих задевает, поэтому в центре внимания — модели поведения и организационные практики, а не конкретные компании и люди.

Стороннему наблюдателю ответ кажется очевидным: обеим сторонам нужно «подойти к зеркалу» и критически посмотреть на себя. Практика показывает, что это самое трудное. Тем не менее попытаемся разобраться по существу. Кратко суть материала можно свести к следующим положениям.

●      Рынку не хватает не желания, а работающей модели партнёрства: переговоры идут постоянно, а соглашения о работе почти не заключаются.

●      Главный барьер — различие управленческих культур: директивное управление против договорных правил, стандартов и прозрачных зон ответственности.

●      Производственная логика с центром «в цехе» отодвигает клиентскую повестку: маркетинг вместе с клиентом и дилером, сервис, запчасти и продуктовый менеджмент остаются на периферии внимания.

●      Процессы взаимодействия пока не создают дилеру понятной экономики: от обмена данными до защиты бизнеса послепродажного обслуживания и гарантии.

●      Сдвиг возможен только при встречном движении: заводы — к клиенту, дилеру и сервису, продукту и правилам игры, дилеры — к принятию сложившегося устоя при условии его разумной коррекции.

Чтобы понять сегодняшний день, полезно вспомнить, как вообще складывалась роль дилера. На Западе крупные производители техники существуют десятки, а иногда и сотни лет, и многие давно вышли на экспортные рынки. Институт дилерства формировался постепенно: роль партнёра неоднократно трансформировалась, и в итоге все участники цепочки — поставщики, производители и сами дилеры — достаточно чётко представляют себе роли друг друга. Ценность дилера там не подвергается сомнению: техника ведущих игроков сложна, а его основная миссия — обеспечивать её работоспособность, в том числе на удалённых рынках, по широкой географии и в самых разных условиях. Показательно, что даже цифровизация, передавшая прямые контакты с клиентами в руки производителей, дилера не отменила: маркетинговая коммуникация давно перестала идти только через него, логистика также сильно изменилась и запчасти можно было бы возить клиенту и напрямую, продавая их через цифровые платформы, но в товаропроводящих цепочках он по-прежнему остаётся важным элементом, а вендоры продолжают искать для него новые зоны ценности.

В отечественной практике история иная. В Советском Союзе понятия «дилер» не существовало: были распределительные и снабженческие базы, куда аграрии приезжали за техникой. Такие базы могли брать на себя отдельные сложные ремонтные операции, например связанные с двигателями; машины в остальном вполне обслуживались силами хозяйств, запчасти были, по сути, «на каждом углу», а упор в целом делался на собственные силы. Поэтому сама роль дилера исторически не оформилась — она пришла на рынок вместе с западными компаниями и во многом благодаря им. Это «привнесённая» практика, которая формировала себе место уже в новых условиях: не искусственная, но требовавшая времени и усилий. Вместе с западными производителями пришли и строгие, обкатанные в других странах практики. Клиенты привыкли к вниманию к своим проблемам и оперативности сервиса, а дилерское сообщество постепенно приобрело значение и в глазах российских и белорусских поставщиков.

Сегодня картина неоднородна. У большинства заводов собственные дилерские сети уже сложились, и сотрудничество с партнёрами нередко носит многолетний характер. При этом часть производителей — прежде всего небольших, выпускающих несложную прицепную технику, — в дилерах особой ценности не видит: они продают напрямую, и «условный дилер» в их модели — просто один из крупных покупателей наряду с аграриями. Оборудование там несложное, и дилеру действительно трудно доказать свою пользу для такого поставщика. Прямые продажи в этой логике всех устраивают, и дилер вовсе не считается обязательным атрибутом сбытовой системы. Однако одним «нам это не нужно» ситуацию не объяснить: вопрос шире, и причины лежат глубже.

Вторая сторона уравнения сама по себе — весомый аргумент. Многие дилеры западных брендов прошли хорошую, часто принудительную и поначалу отвергавшуюся школу, которая в итоге дала безусловную профессиональную ценность. Эти компании заработали капитал, серьёзно инвестировали в себя и инфраструктуру и представляют интерес как партнёры, способные дать быстрый эффект — и в продажах, и в качестве поддержки продукта. Значительная часть из них по известным причинам лишилась прежних поставщиков и имеет выраженную мотивацию заполнить освободившиеся ниши. Китайское направление, во многом прошедшее этап иллюзий и избыточного оптимизма, дополнительно научило рынки трезвости в оценках. Казалось бы, ситуация располагает к разговорам и выходу на сотрудничество с отечественными поставщиками— но по факту почти ничего не происходит.

Чтобы понять почему, важно описать привычную для этих дилеров модель отношений с западным вендором. Она нередко была жёсткой, но очень устойчивой и понятной во времени: скорее стратегической, чем тактической или операционной. Существовали стратегия, правила, процессы и стандарты; была гарантированная зона защиты экономики и поддержки; достаточно очевидными были роли участников и сферы ответственности. Вендор предлагал множество готовых решений — в маркетинге, работе с клиентом и так далее. Дилер обладал бесспорной ценностью и был не просто проводником воли, а инструментом вендора. Все спорные вопросы многократно проговаривались и проживались — не всегда без напряжения и перегибов, — но в долгосрочной перспективе всё было понятно: чего ожидать и как этого достигать.

Наконец, сложилась определённая деловая культура. Личные отношения в совместной работе, конечно, присутствовали — куда без них, — но первичным был именно бизнес. Коммуникация могла быть внешне отстранённой, однако открытой: контакт «накоротке», звонки возвращают, вопросы не остаются без ответа. Идеализировать эту модель не стоит, но проблем с базовой дисциплиной общения в ней не было. Именно с такими ожиданиями дилеры «западной школы» и приходят сегодня к отечественным заводам.

Отечественный бизнес, включая белорусский, организован заметно иначе: управление и коммуникация скорее директивные. Завод и дилер формально именуются партнёрами, однако реальное наполнение этого слова зависит от субординации и конкретных людей с их пониманием правильного. Открытая критика и альтернативные мнения встречаются сдержанно: приоритетом становится исполнение принятых решений, а обратная связь «снизу» не всегда находит адресата — обращение может подолгу оставаться без ответа. Известны, пусть и редкие, случаи, когда «не очень удобных партнеров со своим мнением» попросту «забывали» пригласить к участию в дилерской конференции; а в отдельных ситуациях в самой конференции мало смысла, если дилер рассматривается как перепродавец — просто первый среди равных покупателей с открытого рынка.

За этим стоит долгая историческая традиция. У производственников ещё в СССР был особый статус: люди, решающие серьёзную государственную задачу, создающие что-то новое; всё остальное рассматривалось как вторичное и сопутствующее. Из этой практики, во многом воспроизводящейся до сих пор, вырастает и концентрация на производстве — вместо концентрации на клиенте и работе со сбытовой сетью. Расхожий шаблон на рынке звучит примерно так: многое должно решить государство, дилер обязан исполнять операционные задачи по продажам, а завод сам разберётся, как ему выглядеть, — на его стороне, по определению, и так всё достаточно хорошо, и так вопросов выше крыши. Дилерское сообщество при этом до сих пор не «приписано» ни к одному ведомству: не вполне понятно, кто за него отвечает — Минсельхоз, Минпромторг или кто-то ещё.

«Давайте подумаем, что мы ещё можем сделать для нашего клиента» — с такого вопроса совещания на отечественных предприятиях начинаются редко. Чаще обсуждают внутренние темы, внешние угрозы и борьбу «с самими собой».

Простой мысленный эксперимент помогает увидеть расстановку приоритетов. Возьмём генерального директора крупного производственного предприятия: вокруг него — топ-менеджмент, отвечающий минимум за добрый десяток направлений. Производство, разработка новых продуктов, снабжение, логистика, финансы, кадры, промышленная безопасность, экономика, юристы, сбыт с маркетингом, послепродажное сопровождение и работа с дилерской сетью, взаимодействие с органами власти. Ключевая роль в этой системе координат традиционно отводится производству и снабжению. Старожилы помнят, что даже создавались торговые дома для реализации продукции, чтобы не утомлять директора завода этими сопутствующими вопросами, а первый заместитель руководителя, как правило, был директор по производству. Я и сам на заре своей карьеры поработал на таком предприятии, большом и успешном в СССР.

 Логика западного менеджмента строится иначе: успех бизнеса достигается прежде всего через людей, финансы и маркетинг, работу с клиентом, причём даже сбыт нередко подчинены именно маркетингу. Производство при таком подходе — важная, но хорошо алгоритмизируемая и понятная с точки зрения процессов сфера, где достаточно следовать проверенным регламентам; по-настоящему «стратегической» зоной считается разработка новых продуктов в её рамках.

Сказанное — не специфическая проблема одних лишь производственных отраслей, а общий управленческий контекст, в рынке хорошо известный и открыто признаваемый. Руководители нередко обладают глубокой практической экспертизой, но меньшей управленческой школой: сложившиеся практики загоняют мышление в привычный круг вопросов, которым уделяется основное внимание, тогда как «периферийные» — а на деле часто важнейшие — темы остаются без должного управления. В той же логике маркетинг нередко понимается как функция, «продавливающая» продажи, а не как работа по формированию долгосрочных отношений с клиентами. А клиент и дилер в производственной картине мира и вовсе могут выглядеть периферийной зоной, которая должна позаботиться о себе сама — и как-нибудь обеспечить производителям процветание уже в силу их существования. Мы же помним разговоры отечественных производителей про ошибочное клиентское мышление, неверный выбор брендов, заблуждения и низкий уровень патриотизма. Клиент – есть клиент и работать с ним надо в его логике, принимать его таким какой он есть. Трансформацию клиентского мышления никто не отменяет, с этим и на Западе работают, но не с позиции обид. Распространён и образ производителя — жертвы внешних обстоятельств; возникает парадоксальное сочетание ощущения масштаба и настороженности к переменам. Партнёру же и клиенту хотелось бы видеть обратное — уверенность и силу, тем более что основания для них есть: продукты, заводы, люди.

 Справедливости ради, то же относится и к дилерам: мировоззренческие ловушки — не прерогатива одних лишь заводов.

Второй системный момент — негибкость: невысокая подвижность вендоров, неготовность к переменам и болезненное восприятие новизны, в том числе критики. Рынок держится за сложившийся порядок и «особый статус производителя»: сохранить статус-кво, оставить за поставщиком привычную полноту решений, избежать глубоких дискуссий, покушающихся на устоявшийся уклад. С этим связана и склонность искать внешнюю опору — рассчитывать на поддержку государства — вместо систематической работы над собой и своими процессами.

Процессы при этом выстроены своеобразно. Прямого системного обмена данными между заводом и дилером может не быть вовсе: значительная часть взаимодействия держится на чатах и пересылаемых таблицах, информация в разных системах расходится, и поиск единой версии по любому вопросу требует заметных усилий. Это сравнимо с плотно закрытой дверью с перекошенным косяком, за которой не всегда понятно, есть ли кто-то.

Третий момент, немаловажный, — слабое внимание к послепродажному сопровождению. Для дилеров западных брендов сервис и запчасти — существенная часть бизнеса, в которую вендор вкладывается всеми силами, в том числе упорно поддерживая дилера, а через него и клиента. Возражение «у нас машины попроще, и запчасти можно купить на каждом углу» (сами производители с ним, впрочем, не согласны) для системного дилера означает полный разрыв шаблона. Трудно понять, почему запчастей может не быть на складе или их приходится искать в другом месте — часто и дешевле, — а сроки поставки составляют недели, а то и месяцы. Почему по гарантийным вопросам дилера могут направить к поставщику компонентов, который даже не догадывается, с кем ему предстоит говорить. В итоге заработать на этом поле у дилера может не получиться, что никак не укрепляет связку «завод — дилер — клиент».

Отдельная тема — экономика самого дилера. О ней, по признанию участников рынка, задумываются немногие производители: порой складывается впечатление, что сам доступ к технике завода подаётся как уже достаточное благо. Похожая формулировка встречается и у западных партнёров, с одним лишь отличием: там это многократно пройденный и подтверждённый практикой этап, у нас же об этом чаще просто не задумываются.

Добавим и продуктовое измерение. За редким, почти единичным исключением, российские заводы не являются фулл-лайнерами: выбор продуктов, предлагаемых дилеру, ограничен, а перспективы расширения неочевидны, как бы не звучали публичные заявления. Продуктовый менеджмент на стороне заводов пока слаб: действует логика «хороший продукт продаст себя сам» — что бывает, но только с действительно сильными продуктами. Между тем доходы от послепродажного сопровождения могут становиться бизнесообразующим элементом для дилера, а их отсутствие лишает партнёрство экономического смысла. В итоге поставщик остаётся «одним из многих» в ряду для дилера — ровно как дилер «один из многих» для завода, — и фокуса на взаимных интересах не возникает. Сотрудничество есть, плотной связи нет: отдельные фрагменты в отдельных случаях.

Всё сказанное легко прочитать как перечень претензий к производителям, но это было бы упрощением. Дилеры «западной школы» несут собственные ограничения: они привыкли, что лидерство в процессе принадлежит поставщику, и в рамках привычной модели это правильно — вендор задаёт тон, стандарты и ритм работы. Не находя привычной среды, такие компании нередко просто ждут первого шага трансформации подходов от завода, вместо того чтобы в определенной степени принять данность и вместе пройти этот путь, хотя и сделать это сложнее, чем сказать. Заводы, в свою очередь, готовы «интегрировать дилера в то, что есть», не считая нужным меняться самим. В итоге стороны кружат вокруг друг друга и остаются на месте.

Обижаться и искать виноватых здесь не стоит: речь не о злой воле, а о разрыве мировоззрений и моделей поведения, формировавшихся десятилетиями. У каждой из сторон есть безусловная ценность, и именно поэтому особенно жаль, что взаимное усиление — во имя конечного клиента — пока не происходит. Искусственно «женить» стороны никто не обязан; но критически посмотреть на ситуацию полезно всем участникам рынка.

Перечень наблюдений можно было бы продолжить, но принципиальное уже названо. Звучит это, возможно, непривычно и кому-то даже обидно, однако поводов для безысходности нет: есть существенный разрыв в мировоззрении и подходах сторон, и пока не начнётся встречное движение к лучшему, ситуация вряд ли изменится. Формула сближения при этом вполне прозаична: понятные правила игры и прозрачные зоны ответственности; системный обмен данными вместо чатов и разрозненных таблиц; сервис и запчасти как источник дохода партнёра; внятный продуктовый портфель и продуктовый менеджмент; экономика дилера, в которой есть место заработку; и, наконец, регулярный вопрос «что мы ещё можем сделать для нашего клиента?» — с него хорошо начинать любые совещания.

Ресурс для движения вперёд у рынка уже есть: обученные дилерские компании с капиталом, инфраструктурой и мотивацией — и заводы с амбициями и продуктом. Остаётся сделать так, чтобы при встрече этих сторон разговор не «взбалтывался» в череде взаимных претензий, а превращался в устойчивые партнёрства. Для этого обеим сторонам, по сути, нужно одно и то же: подойти к зеркалу и критически посмотреть на себя. Шаг это непростой, но именно с него, по опыту тех немногих пар, у которых сотрудничество уже сложилось, и начинается результат.